Forbes Argentina realizó hoy un evento, en el hotel Four Seasons, con un tema central: ´´Reinventando Argentina´´. Durante toda la jornada expusieron empresarios de distintos sectores. La industria automotriz tuvo varios representantes de primer nivel. Uno de los invitados fue Manuel Antelo, uno de los hombres de negocios más importante de la Argentina. Tiene una historia riquísima y entretenida. También con muchas enseñanzas. Siempre es interesante escucharlo. Alex Milberg, director de la publicación, mantuvo una charla distendida con el ex presidente de Renault Argentina, entre otras cosas. En un clima ameno que bien supo llevar el anfitrión, Antelo habló de numerosos temas. A continuación, se publica una síntesis de la entrevista.
Alex Milberg: Después de mucho tiempo fuera del país, desde hace dos años estás teniendo una mayor presencia en la Argentina con importantes inversiones. ¿Cuál es el motivo?
Manuel Antelo: Quiero poner mi parte y me parece que los argentinos somos los primeros que tenemos que invertir, porque si no invertimos nosotros, ¿cómo vamos a lograr que los demás los extranjeros inviertan? Tenemos que demostrar que tenemos confianza, ¿no? Por lo menos, yo la tengo y, bueno, estoy haciendo muchísimo, estoy invirtiendo en autos, en retail, en todo.
AM: Una cosa es invertir en la Argentina con la inestabilidad económica que tiene a lo largo de los años. en proyectos de larguísimo plazo como energía. Cuando invertís y decidiste que sea en la Argentina, ¿sabías que iba a haber elecciones en octubre del 2027? ¿Cómo te llevas con esa nueva incertidumbre?»
MA: Yo no tengo tanta incertidumbre. Realmente. Pienso que Milei tiene altísimas probabilidades de reelegir. Es mi visión. Me puedo equivocar, obviamente, pero creo que tiene altísimas probabilidades porque, bueno, es muy largo, no voy a explicar ahora. Mi expectativa es que la Argentina no dé marcha atrás. La Argentina tiene enormes potencialidades. Enormes. Por primera vez se están empezando a sacar. Estamos liberando la minería. Es fantástico el potencial que tiene la Argentina y supongo que sería una locura que perdamos esta oportunidad porque es una oportunidad única que tenemos. Cuando miramos el mundo, vemos que está complicado. Muy complicado. Yo estoy bastante activo en Latinoamérica. En Uruguay, por ejemplo. Cuando me fui a ir a Uruguay, todo el mundo decía, «¿Qué vas a hacer en Uruguay?» Bueno, en Uruguay hoy tenemos el 17% del mercado de autos. Nos va super bien. Después, en Paraguay, también hoy ya tenemos 10% de mercado eh automotriz. Tenemos Decathlon también.
AM: ¿Cuáles son tus expectativas para Argentina? Porque esto países son potencias estables en la región. Paraguay y Uruguay son estables, gane la derecha o la izquierda.
MA: La Argentina tiene que mirar a Chile. Ha sido para mí un ejemplo. Conozco Chile hace 1.000 años. Tuve empresas en Chile, tuve Renault en Chile, por ejemplo. Hace 40.000 años y era un país pobre. Hoy es impresionante. Nos ha pasado, o sea, crecimiento permanente, abriendo la economía. Entonces, yo creo que no va a haber marcha atrás, con una economía más integrada, una economía desregulada, en una economía con impuestos más bajos. Falta todavía porque los impuestos son realmente inentendibles acá. Tienen que bajar. Pero vamos en el camino correcto.
AM: ¿Qué imaginas para tus empresas en Argentina?
MA: A ver, por ejemplo, te doy una idea. Decathlon tiene en España 120 sucursales. Acá, nosotros, nosotros hicimos un compromiso con Decathlon de abrir 20 sucursales, pero, la verdad, pienso que podemos abrir 50 perfectamente, podemos abrir en todas las provincias y podemos abrir 50 sucursales sin problema. Para darte una idea, solo en España, Decathlon tiene 12.500 empleados. Nosotros, hace un año, en retail, no teníamos un solo empleado. No conseguimos un lugar, no hay disponibilidad porque hace 40 años que no se invierte. No hay. Si tomo, por ejemplo, la cantidad de shopping, los metros cuadrados comparado con el resto de América Latina, somos el más bajo de América Latina. Entonces, hay potencial para hacer. Nosotros estamos haciendo el segundo shopping en Uruguay. Veo acá una oportunidad bárbara. Tenemos las marcas. ¿Por qué no hacerlo acá? En fin, soy super optimista. Esa es la verdad.
AM: Siempre fuiste muy optimista
MA: Pero sé irme cuando me tengo que ir. No te creas (Risas).
AM: A tal punto lo sabés que se vio en el caso Renault. Tuviste la impresionante visión de comprar Renault a los franceses, después vendérsela. De comprarle Nissan a los japoneses y después vendérsela a la casa matriz. O sea, no lo hiciste una vez, lo hiciste dos veces.»
MA: (risas) Sí.
AM: ¿Cómo reconocés los momentos para entrar, los momentos para salir? ¿Qué aprendiste a lo largo del tiempo?»
MA: A ver…Yo tuve mi abuelo que fue un gran emprendedor, un gran empresario, pero él era de la idea de que su empresa era para toda la vida, ¿no? Él hizo una compañía. No sé qué era más importante, si la empresa o la familia. No sé, pero para él su empresa era su vida. No sé si fue por mi vida en Europa, cuando fui a estudiar y después me quedé tocando la guitarra, mi época hippie. Soy de rosarino. Venir a vivir a Buenos Aires a una edad, también. Quizás no tengo las mismas raíces, de tener tanto apego a determinadas cosas. Entonces, no tengo la idea de que si tengo una compañía la tengo que tener hasta el último día de mi vida. No, no tengo eso, nunca lo tuve. Es más, en los 90, me acuerdo que había un muy importante empresario que para bajarme las acciones decía, ´´Manuel Antelo no es un empresario, es un especulador´´, porque veía que yo no tenía ningún problema en vender o comprar. Yo empiezo con el sector automotor. En la parte de autopartes. En un momento dado me di cuenta de que con los acuerdos del Mercosur que se firmaron en esa época 90, nosotros no teníamos ninguna posibilidad de competir, ninguna. Entonces yo dije, tengo que armar esta compañía, ponerlas en buenas condiciones y, cuando sean bien rentables, venderlas. Y lo hice, las vendí todas. Vendí todas las empresas autopartistas que tenía. Solo una hoy sigue en Argentina. La historia de Renault es bastante similar. En el momento en que yo la compro, la compré en justo por una oportunidad porque los franceses habían perdido muchísimo dinero, se querían ir del país. Yo la compré, la historia es larguísima, pero la logré comprar. ¿Qué sucede? A los pocos años, la Argentina explotó. Empezamos a subir. Son los ciclos de Argentina. Era increíble lo que estaba pasando. Hoy todos hablábamos de los unicornios. El mío fue un unicornio porque yo puse la empresa en bolsa y, en el año 94, Renault Argentina, que se llamaba Cadea, tenía una capitalización de 1.600 millones de dólares. En ese momento, como siempre, las empresas extranjeras se entusiasman con Argentina y empiezan a volver en cantidad. Vuelve General Motor, vuelve Volkswagen y Ford que estaban juntas, se separan, viene Toyota, viene todas, todas. Entonces, nosotros teníamos una asociación de fabricantes de autos (N de R: se refiere a Aedfa). Yo estaba en la Asociación de Fabricantes de Autos y hablaba con ellos y todos querían ser líderes, todos. El líder era yo. tenía el 33% del mercado. En el año 94 vendí 100.000 autos en Argentina. Entonces yo era el líder, pero me sentaba con General Motors, quería ser líder, me sentaba con Toyota, todo querían ser líderes. Entonces me dije, «¿Qué posibilidad tengo yo de competir con estos tipos?» Ninguna. Ninguna. Entonces, para mí llegó el momento de irme. Dije: «Tengo que salir.» Y, bueno, tuve la suerte de que Renault quería entrar. Por supuesto, no se la vendí 1.600 millones de dólares, porque ellos eran dueños de la marca del diseño de la tecnología. Negocié y la vendí. Lo de Nissan fue muy similar. Vi una oportunidad en un momento dado, después tuve suerte que ellos querían poner una fábrica en Córdoba que la pusieron. Renault, ahora, por ejemplo, una marca que yo le tengo un cariño bárbaro, porque es sigue siendo un cliente importantísimo para mí en Europa, para mi empresa de logística, hoy vende, 20 o 30 años después, 60.000 autos.»
AM: Saliste al tiempo.
MA: Salí al tiempo.
AM: ¿Notás que hay un patrón o un olfato o algo que se pueda replicar a la hora de decir, «acá es momento de llegar, acá es momento de irme.»
MA: Hay veces que es evidente, como en el caso de Renault. Era evidente con la competencia que venía. No tenía la espalda para competir ahí. Otras veces es una cuestión de feeling. Me puedo equivocar. Hoy veo que en la Argentina está todo por hacer. Hoy no hay muchos países donde está todo por hacer. Entonces, veo una oportunidad acá enorme, pero veo la oportunidad por todos lados. Obviamente, tiene el problema de que Argentina es muy inestable y que puede ahorrarle, puede venir algún tipo mañana cierre la economía y volvemos para eso puede pasar, pero yo no creo que pase. Yo creo que hay un cambio en el país y que eso no se va a dar marcha atrás.»
AM: Me dijiste, en otra charla, que los empresarios argentinos tienen que estar dispuestos a competir.
MA: La competencia en Europa es descomunal. Yo tengo una empresa ahí bastante grande y la verdad que es terrible la competencia que hay en el mundo desarrollado. La competencia es feroz. ¿A quién le sirve? A nosotros, a los usuarios, a los clientes que tenemos mejores productos a mejores precios, más variedad, le sirve a la gente la competencia, no a los empresarios. Acá tenemos todo puesto al revés, los valores. O sea, primero defendemos a los empresarios. No hay que defender a los empresarios. Los otros días estaba en París y veo que sale en un diario argentino que una empresa se había presentado en concurso. Una empresa textil. Lo ponen en primera plana del diario más importante. Entonces, agarré Gemini y le pregunto, ¿cuántas empresas se presentaron en concurso el año pasado en Francia? Me dice 65.000 empresas. Es normal que las empresas se fundan, que aparezcan otras, que unas cierran, que otras abran en un en un mercado abierto. Eso es lo normal. Nosotros nos acostumbramos a que las empresas no cierran nunca porque no compiten nunca. ¿Entendés? Entonces, yo estoy 100% a favor de pelearla, de competir. El empresario, justamente lo que te digo, tiene que tener esa capacidad de decir: «Hago esto, no hago lo otro, me meto en esto, acá tengo una competencia, pero me ve este otro lado, tengo que adaptar mi negocio´´. Bueno, eso es lo que tenemos que hacer. Esa es nuestra responsabilidad. Son simple.»
AM: ¿Cómo te imaginas en los próximos 10 años en este proceso de reinvención permanente, ya que estamos hablando de reinventar Argentina?»
MA: Bueno, a ver, me imagino que ya se incorporarán mis hijos. Acá tengo una que me acompaña (N de R: señala a su hija sentada entre el auditorio), quizás se incorporará. Tengo otro que está trabajando conmigo en París. Está viviendo ahí y hay que dar espacio también. en algún momento empezar. A mí me gusta crear, me gusta generar empleo, oportunidades, estamos llenos de gente joven trabajando. Por ejemplo, abrimos en Rosario, vamos a tomar 120 personas.
AM: ¿Qué consejo, qué regla de oro le compartiste o intentaste transmitir a tus cuatro hijos?
MA: (Risas) Está ahí (vuelve a señalar a su hija), así que no me va a dejar mentir. Se lo repetí hasta el cansancio y ella, papá, otra vez la misma cosa. Hay dos cosas que para mí son básicas y una está en la Biblia que es la parábola de los talentos. Cuando uno tiene un talento lo tiene que usar. No la voy a contar porque es larga, pero cuando uno tiene un talento tiene la obligación de usarlo. Esa es una. Y la otra es que, sólo en el diccionario, éxito está antes de trabajo. La E antes de la T. En la vida real hay una etapa en la vida que uno tiene que matarse trabajando y yo lo hice. Ahora no lo hago más, obviamente. No existe el éxito si vos no sos un ejemplo»
